在2003年的深圳，19位年轻的创业者聚集在一起，其中16人有共同的背景，均来自华为电气。领导者朱兴明曾担任华为电气的产品线总监。两年前，由于任正非需要减轻公司负担，将电气业务以7.5亿美元的价格卖给艾默生，这笔交易不但拯救了华为，也将一批核心技术人才释放到了市场上。相较其他人，这些人才选择了团结合作，共同开创自己的工控产品公司，名为汇川技术。自此，公司被资本市场称为“工控界的小华为”。经过20年的发展，这一称号是否依然合适？

与此同时，华为在应对各种挑战。面对制裁与供应链中断的困扰，华为并未在国内市场采取低价策略，而是重新研发了麒麟芯片，构建了鸿蒙生态，并在高端市场上与苹果、三星正面竞争，力求在全球最高端的市场中占有一席之地。

再看看汇川的情况。到2025年，汇川的营收达到了451亿元，增长率为21.8%，毫无疑问：它是国内工控行业的佼佼者，通用伺服 market Share 约为30%，连续五年位于首位；低压变频器和SCARA机器人也处于行业领先地位。然而，汇川的战争主要是在国内进行。其对手信捷电气年营收仅15亿，禾川科技和雷赛智能的体量同样不及汇川。华为是在斯大林格勒进行硬战，而汇川则是在小巷中打巷战，对手的实力相差悬殊。

那么，究竟什么是“华为魂”？许多人认为“华为魂”体现在狼性文化、奋斗者协议和床垫文化等方面，但其实不然，汇川虽有这些特质：十年六期的股权激励，研发支出保持在9%-10%之间，以及拥有7670名研发人员，在资本市场关联性极高。然而，华为魂的真正核心在于敢于进军无人区，敢于与最强对手在他们的领域一较高下。任正非常提到“城墙口”，以此象征华为的主攻方向。华为与思科、爱立信在通信设备市场抗争，与苹果、三星在手机市场争锋，车BU则直接挑战特斯拉与博世，都是硬碰硬的对决。

而汇川面对的挑战是，通过几个数据可见：第一，汇川的海外收入占比仅为6.4%，远低于华为早期的50%。汇川计划到2030年将这一比例提升到20%至30%；也就是说，汇川当前90%以上的战斗仍是在国内进行。曾有人批评华为“内战内行，外战外行”，如今汇川的处境如同当年的华为，这究竟意味着什么？第二，高端市场依旧失守，尽管汇川在中端市场打击了西门子与安川，但在中大型PLC市场中，西门子依然占据超过50%的份额，外资在高端机床和半导体级伺服领域占有60%的市场，收益水平明显再走低，汇川的反击速度缓慢。第三，令人担忧的是毛利率连续下降；从2020年的38%降至2025年的28.95%。2026年一季度，尽管营收增长了13%，净利润却暴跌了23.4%——这表明汇川收入在增，但利润却在减少，主要由于新能源电动车电驱的毛利率低至14.5%。而业内价格战愈演愈烈，龙头企业也参与其中，若企业只能靠低价取得市场，就像是患上了慢性病。

同时，也有不同的声音出现。有评论认为，汇川的伺服市场占有率达到30%并不算小成就，朱兴明的目标是要将其打造成绝对的行业领导者，先巩固国内市场，再进军海外，这与华为当年的战略如出一辙。有人指出毛利下降实际是由于结构性问题，汇川的工控主业毛利率仍达40.3%，相较于竞争对手仍具优势。而汇川在机器人领域的成长性也相对乐观，核心零部件已进入特斯拉的供应链，或许是下一个产业飞跃的起点。

然而，此时我们需要询问更根本的问题：作为华为的前员工，汇川的创始者们最不应忘记的是什么？2001年华为出售电气业务的原因并非是因为亏损，而是任正非希望集中资源，应对最激烈的竞争。这体现了华为魂中的重要一环：克制。克制对诱惑的追求，克制对规模扩张的幻觉，以及对“哪里能赚到钱就去哪里的本能”。而汇川在过去十年的发展路径中却在涵盖多个战线：变频器、伺服、PLC、新能源等行业频频发力。每一条线看似都有其合理性，但合在一起却令人担忧：这是一家因增长焦虑而动摇的公司，还是一家拥有深刻战略的特种部队？在2026年，公司一时审议通过了120亿元的闲置资金，令人对未来的方向产生深思。